Особенности управления персоналом на этапах развития трудового коллектива. Лидерство: сущность и организационное значение
Особенности управления персоналом на этапах развития трудового коллектива.
Управление персоналом представляет собой многогранную систему, в которой выделяются объект, субъект, их взаимосвязи, методы управления, информационная и техническая базы.
При системном подходе управление персоналом должно охватывать все направления работы с людьми — привлечение, отбор, приём, профориентацию и подготовку, социализацию и мотивирование, управление конфликтами, организацию оплаты труда, его охрану, использование (организация и нормирование труда, его эффективность) персонала — и подчинять их единой конечной цели — росту эффективности производства.
К числу общих функций управления чаще всего относят планирование, прогнозирование, организацию, координирование (ведение), мотивирование и контроль. Это означает, например, что выполнение таких работ, как исследование рынка труда или обучение персонала, не может быть выполнено без планирования (постановки целей), организации выполнения планов, координации действий, исполнителей и т.д.
Взаимоувязанность и качество выполнения всех этих работ будут определять эффективность всей системы управления персоналом в организации.
Лидерство: сущность и организационное значение.
Слово "лидерство" происходит от английского leader - ведущий, руководитель. Лидерство - один из механизмов интеграции групповой деятельности. Возникнув как результат общения и взаимодействия индивидов в составе группы, лидерство является сложным социально-психологическим феноменом.
Характеризуя понятие "лидер", нужно выделить несколько моментов.
Во-первых, лидера не выдвигает группа на соответствующую должность, он спонтанно занимает лидерскую позицию при открытом или скрытом согласии группы.
Во-вторых, он выдвигается на роль неофициального руководителя, с его личностью идентифицируется специфическая система групповых норм и ценностей, которая не исчерпывается системой официально признанных значений.
В-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, а и всегда довольно значащей для жизнедеятельности группы ситуации. Для того, чтобы стать лидером группы, индивид должен иметь определённую совокупность личностных, социально-психологических черт. Подчинённые признают преимущества лидера перед другими соответственно его положению, опыту, мастерству, образованию и т.п.; благодаря его харизматическим (харизма - милость Бога, одарённость, исключительность, непогрешимость, святость) свойствам, а также свойствам, которые импонируют подчинённым: человечность, нравственность, доброта и др.
В реальности всё это отображается в добровольном признании исключительности лидера, который побуждает к неуклонному следованию за ним, копированию его действий и в целом его поведения.
Лидер может применять власть к своим подчинённым, в этом проявляется организационное значение лидерства. Основные виды лидерской власти:
Власть принуждением. Это побуждение людей к деятельности против их желания. Такой вид побуждения базируется на страхе перед наказанием. Как инструмент принуждения используют замечание, выговор, штрафы, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу.
Власть влиянием. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами даёт ему побочную силу власти. Подчиеённые, которые общаются со своим лидером, ощущают не только его функцию власти, а и волю влиятельного лица, которое стоит над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.
Власть компетентностью. Лидер, если профессионально подготовлен, имеет право быть экспертом и "арбитром" по многим производственных проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.
Власть информационностью. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации, лидер большей частью регулирует её доступ к конкретным лицам. Какая информация, такое и поведение людей.
Власть должностным положением. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчинённые, которые взаимодействуют со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором. Процесс общения возникает по вертикали "руководитель-подчинённый".
Власть харизмой (авторитетом). Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на проявлении личностных черт или способностей лидера.
Власть награждением. Люди легко подчиняются тем, кто имеет право и возможности награждать, так как все хотят больше получать, повышаться по службе, пользоваться признанием. Человек, который способен влиять на такие ценности, пользуется авторитетом, поэтому его власть может достигать значительных высот.
Роль руководителя в формировании работоспособного коллектива
Одним из аспектов разделения труда является деление на руководителей и подчинённых. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.
Функция руководства - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и её перевод из одного состояния в другое, которое больше отвечает поставленным требованиям.
Кадры управления являются составной частью управления. Эта часть системы имеет соответствующую квалификацию, владеет определенными профессиональными знаниями, необходимыми для руководства трудовым коллективом.
По общепринятой классификации управленческие кадры разделяют на три группы:
1. Руководители (менеджеры).
2. Специалисты.
3. Вспомогательный управленческий персонал.
Любую из указанных групп можно поделить на подгруппы. В частности, руководителей, в зависимости от "профиля" коллективов, которые они возглавляют, принято разделять на линейных и функциональных, а от уровня и места в общей системе управления хозяйством - на руководителей соответствующих звеньев управления (высшего, среднего, низшего звена) (рис.1).
К линейным принадлежат руководители (менеджеры), которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производственного процесса (это директора предприятий, цехов, участков и т.п.).
К функциональным руководителям относят специалистов, которые самостоятельно руководят инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, секторов, групп и т.д.).
Если работник возглавляет самостоятельный функциональный отдел, то в общей системе управления он является функциональным руководителем, а для определенного отдела - линейным, поскольку относительно этого отдела он выполняет все функции руководства.
Рис.1 - Функциональная структура управления
Применяется также и должностная классификация кадров управления, в соответствии с которой руководителей управления принято разделять на руководителей низового, среднего и высшего звеньев управления.
Руководители высшего звена управления в большей мере определяют общее направление производства (всю сферу взаимоотношений между людьми), её изменчивость и направление развития; руководители среднего звена создают и обеспечивают жизнеспособность структуры; а низовой - стабильность определенных параметров элементов системы и их воспроизведение и устойчивость.
Деятельность функциональных и линейных руководителей каждого уровня имеет свои специфические особенности.
Руководитель, в отличие от других специалистов, обеспечивающих управление, является должностным лицом, которому делегированы (переданы) права и обязанности властного характера. Он может отдавать приказы, распоряжаться, давать указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут владеть и некоторые специалисты, но их компетенции будут ограничены.
Компетенция - это совокупность полномочий, прав и обязанностей, которые имеет должностное лицо. Компетенция зависит от статуса лица в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителя и других должностных лиц аппарата управления зависит от четкости прав и обязанностей.
Главной проблемой функциональной системы является распределение полномочий. На организационном уровне это обнаруживается как проблема выделения функций, а на психологическом - как проблема ролевых неопределённостей в связи с нечёткой иерархией системы ответственности.
Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, укажем, что объективные отличия в их функциях являются причиной отличий психологической структуры их деятельности. Свидетельством этого могут быть отличия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.
Функциональный руководитель действует в условиях жёсткой регламентации деятельности. Регуляторами могут быть должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации.
Линейные руководители, учитывая отсутствие полного стандартного перечня задач в своей деятельности, используют свои личностные свойства и черты как главное средство.
Функциональный руководитель (менеджер) работает большей частью в рамках технологического типа деятельности, а линейный наиболее часто действует в нестандартных ситуациях.
Целевые установки в профессиональной деятельности также различаются в этих двух группах руководителей. Если линейный руководитель изменяет своими действиями организационную ситуацию, то функциональный закрепляет те нормативные характеристики деятельности, которые уже сложились и имеются.
Особенности проявляются также и в карьере этих двух типов руководителей. Установлено, что "продвижение" специалистов в границах линейной структуры производства (мастер, начальник участка, начальник цеха, директор предприятия) формирует решительных и ответственных руководителей, а в границах функциональной структуры (инженер-руководитель группы, отдела - главный специалист) более осторожного руководителя, но высококвалифицированного профессионала-специалиста.
К низовому уровню управления принято относить бригадиров, начальника участка, мастеров, а также руководителей подразделений.
Руководителями среднего звена считают начальников цехов и отделов, их заместителей, в подчинении которых находятся руководители низового звена.
К руководителям высшего звена управления относят директоров предприятия, объединения и их заместителей.
Чтобы значительно повысить эффективность работы структуры управленческого персонала, необходимо детально проанализировать сферу управленческой деятельности, ее функции и структуру.
Организаторские способности. Деструктивное и терминаторное поведение руководителя
Организаторские способности.
Организаторские способности формируются прижизненно, но предрасположенность к их развитию у разных людей разная. Способности проявляются не в знаниях, умениях и навыках, а в динамике их приобретения — скорости освоения конкретной деятельности.
Организаторские способности - это совокупность психических свойств, которая служит условием успеха в определенной деятельности.
Организаторские способности человека подразделяются на природные и специфические.
Природные (естественные способности) - биологически обусловленные, связанные с врожденными задатками, формирующиеся на их базе при наличии элементарного жизненного опыта через механизмы научения типа условно-рефлекторных связей;
К специфическим способностям относятся:
-общие/специальные;
-теоретические/практические;
-учебные/творческие;
-способности к общению/предметно-деятельностные.
Общие способности определяют успехи человека в различных видах деятельности и общения (умственные способности, память, речь, тонкость движений рук и т.д.).
Специальные способности определяют успехи в отдельных видах деятельности (математические, технические, литературно-лингвистические, художественно-творческие, спортивные и т.д.).
Теоретические способности определяют склонность человека к абстрактно-логическому мышлению.
Практические способности лежат в основе склонности к конкретно-практическим действиям.
Учебные способности влияют на успешность педагогического воздействия, усвоение человеком знаний, умений, навыков, формирование качеств личности.
Творческие способности связаны с успешностью создания произведений материальной и духовной культуры, новых идей, открытий, изобретений. Высшая степень творческих проявлений личности называется гениальностью, а высшая степень способностей личности в определенной деятельности (общении) — талантом.
Психологическая топология лидеров
Выделяют разные типы лидеров. Лидеры разделяются на львов и лис (Парето).
Тип руководители-лисы соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т.д.
Руководители-львы чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип – сокрушить противника в решающий момент в открытом бою.
Идеальный тип – руководитель, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы.
Знание основ психологии помогает перенести интегральный психологический опыт людей на поведение отдельного человека, позволяет успешно решать вопросы в различных областях человеческой деятельности, в том числе и в руководстве (менеджменте).
Деструктивное и терминаторное поведение руководителя.
Деструктивные формы поведения связаны с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок.
Выделяют следующие виды деструктивного поведения: противоправное поведение, несоблюдение норм права; административно-управленческая форма; дисфункциональное поведение; эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение; групповое деструктивное поведение; консервативное поведение; имитационное поведение, эгоистические цели камуфлируются псевдо активностью.
Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д.
Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.
Поскольку руководитель является важной фигурой в управлении людьми, постольку источник терминаторства находится в нём. Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала.
Существует несколько типов руководителей-терминаторов чаще всего встречающихся в социальных системах управления.
Первый тип - «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам.
Второй тип - «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». При этом складывается парадоксальная управленческая ситуация: низкая компетентность руководителя «компетентна» что-то решать, а высокая компетентность исполнителя «некомпетентна» что-либо делать.
Третий тип - «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам всё больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам.
Четвертый тип - «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их!) и их знания, умения работают далеко не в полную силу.
Пятый тип - «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду - на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.
Шестой тип - «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно - достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта.
Показатели терминаторного руководства
Первый показатель данного вида руководства (менеджмента) - устойчивое ухудшение конечных результатов деятельности.
Понимание значимости «фактора компетентности» привело руководителей таких предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Больше того, они придерживаются «прогрессирующего принципа» - чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала в своих и чужих стенах. Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель.
Третий показатель, но из числа прямых - текучесть среди компетентных работников.
Четвертый прямой показатель терминаторного руководства - процент использования или, наоборот, неиспользования потенциала персонала данного предприятия (организации, учреждения).
Если руководитель считает, что его знания и умения по занимаемой должности используются полностью, то эта оценка равняется ста процентам. Это великолепный или идеальный показатель. Во всех остальных случаях, связанных с недостаточным использованием компетентности, процент будет ниже.
Сущность понятия стиля руководства. Классическая типология стилей руководства
Стиль лидерства (руководства) (грец. stylos - палочка для письма) означает способ, приём, метод работы, характерную манеру обращения. Под стилем понимают типичную для лидера систему способов и приёмов влияния на подчинённых.
В основу классификации стилей руководства положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений.
Авторитарный стиль. Лидер принимает решение единолично, определяет деятельность подчинённых и не даёт им возможности проявить инициативу. Он "замыкает" всю деятельность на себя, и потому его подчинённые живут в мире слухов и догадок. Авторитарный лидер не учитывает межличностные взаимоотношения, сложившиеся в группе. В случаях, когда отсутствует авторитарный лидер, работа в его группе замедляется, а то и совсем прекращается. Как только авторитарный лидер выходит из комнаты, члены группы откладывают работу или резко снижают свою производительность.
В случае долгого отсутствия лидера такая группа не в состоянии самостоятельно продолжить и организовать эффективную деятельность и часто распадается.
Демократический стиль. Лидер привлекает своих подчинённых к процессу принятия решения на основе групповой дискуссии, обсуждения, стимулирует их активность. Демократического лидера, в отличие от авторитарного, члены группы воспринимают как "одного из нас". Он всегда опирается в организации деятельности как на помощь, так и на поддержку других, с готовностью передаёт свои полномочия подчинённым. При отсутствии такого лидера деятельность группы не прекращается и производительность труда не снижается.
Либеральный (свободный) стиль. Лидер избегает непосредственного участия в принятии решения, предоставляет полную свободу участникам группы самостоятельно принимать решение.
Психологические черты личности руководителя, требования к нему как к лидеру
Исследователи выделяют черты руководителя, который достигает успеха, и разделяют их на психологические, интеллектуальные, профессиональные и социальные.
Психологические черты:
1. Стремление к лидерству, способность к руководству.
2. Сильные волевые качества.
3. Готовность к умному риску.
4. Стремление к успеху, честолюбие.
5. Способность к доминированию в экстремальных условиях.
6. Самодостаточность личности (способность к генерированию и выдвижению собственных идей).
7. Комбинаторно-прогностичный тип мышления (вариативность, темп, гибкость, интуитивность, логичность, прогностичность).
8. Устойчивость против стресса.
9. Адаптивность, то есть быстрая приспособляемость к новым условиям.
Интеллектуальные черты:
1. Стремление к постоянному самосовершенствованию.
2. Склонность к восприятию новых идей и достижений, способность отличать их от иллюзорных.
3. Пространственность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления).
4. Искусство быстро обрабатывать, ранжировать информацию и на этом основании принимать решение.
5. Способность к самоанализу.
6. Умение понимать и использовать с пользой для дела мнения, противоположные собственным.
7. Психологическое образование.
Профессиональные черты:
1. Умение эффективно использовать достижение научно-технического прогресса.
2. Глубокие знания особенностей функционирования рыночной экономики.
3. Склонность и способность находить резервы человеческого фактора в предпринимательстве.
4. Умение поощрять персонал за эффективную работу и справедливо подвергать критике.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность решать проблемы в тех условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели нечёткие или сомнительные.
6. Умение эффективно и рационально распределять задачи и выделять на них оптимальное время.
7. Деловитость, постоянное проявление инициативы, предприимчивость.
Социальные черты:
1. Умение учитывать на политические последствия своих решений.
2. Склонность руководствоваться принципами социальной справедливости.
3. Искусство предупреждать и решать конфликты, выполнять роль посредника.
4. Умение налаживать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
5. Тактичность и вежливость, преобладание демократичности в отношениях с людьми.
6. Умение оставаться целым между "молотом" и "наковальней" (давлением свыше и сопротивлением снизу).
7. Умение брать на себя ответственность.
8. Безоговорочное выполнение правил, которые приняты в организации.
9. Умение побуждать персонал к откровенности и групповым дискуссиям.
Чтобы неуспешно или консервативно руководить, иногда достаточно одной или нескольких отрицательных черт или недостатков руководителя. И потому этот перечень значительно короче:
1. Мания величия, иллюзорная вера в то, что ты имеешь исключительное право распоряжаться судьбами других людей.
2. Чрезмерная подозрительность, ошибочная убежденность в том, что если ты "мошенник", то все вокруг похожи на тебя.
3. Амбициозность, превосходство, непривлекательность в отношениях с окружающими.
4. Незнание потребностей и интересов своих подчинённых.
5. Неумение стимулировать за эффективную работу и наказывать за недобросовестную.
6. Неумение или нежелание быть откровенным и радушным со своими подчинёнными.
7. Невера в способности своих подчинённых.
8. Управление работой непосредственно, вместо того, чтобы правильно её распределять между подчинёнными.
9. Держание всех рычагов управления в одних руках, принятие решения за подчинённых, сдерживание их инициативы.
10. Недоверие к профессиональным качествам своих подчинённых, выполнение за них ответственной работы.
11. Выполнение прежде всего знакомой и приятной работы.
12. Неумение разрабатывать стратегию и тактику деятельности, планировать работу и предусматривать следствия.
В обобщенном виде требования, предъявляемые к личности руководителя, можно представить в следующем виде:
- умение управлять собой;
- четкие и ясные личные цели;
- динамичное личное развитие;
- способность принимать решения;
- творчество в работе;
- способность влиять на людей;
- понимание специфики управленческого труда;
- высокие организаторские способности;
- способность обучать;
- способность формировать и развивать коллектив.
Выбор оптимального стиля руководства: ситуационный подход
Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» или "оптимального" стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуационный подход).
Ситуационный подход. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Многообразие современных многомерных моделей стилей руководства
Существует два подхода к изучению стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления, характеризующиеся одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
В современном подходе, успех руководства, как и успех деловой успех фирмы предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Модели «многомерного» стиля управления, основываются на двух подходах:
-первый, ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений;
-второй, на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Познакомимся с особенностями современных многомерных моделей стилей руководства.
1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта. Прежде чем решить, какими должны быть действия - демократичными или автократичными, в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера - собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчинённых - склонность членов коллектива к независимости, ответственности, интересы подчинённых, уровень знаний, стремление быть вовлечённым в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
2.Модель Ф.Фидлера, который считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трёх факторов: отношений руководителя с подчинёнными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя. Эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
3.Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса построена на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчинённым, как наилучшим образом достичь поставленных целей; разработать и внедрить методы их достижения; осуществлять координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчинённых. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчинённого. Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется: ситуацией; предпочтениями и личными качествами исполнителей; степенью их уверенности в своих силах; возможности воздействовать на ситуацию.
4.Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара предусматривает ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от:
- степени зрелости подчинённых, их способности отвечать за своё поведение,
- образования и опыта решения конкретных задач,
- желания достичь поставленных целей.
Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания; «продавать»; участвовать; делегировать.
5.Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона - в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум (неразрывность явлений, процессов), начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б), затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б - Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В - Руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и с учётом их принимает собственное решение.
Г - Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
-наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;
-уровень требований, предъявляемых к решению;
чёткость и структурированность проблемы;
-степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
-вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
-заинтересованность исполнителей в достижении целей;
-степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.
В настоящее время всё большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчинённых, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трёх видах информации:
-о том, насколько поведение подчинённого обусловлено особенностями задания;
-о том, насколько оно стабильно,
-о том, насколько оно уникально.
Таким образом, переходя от одной модели руководства к другой, можно заметить их постепенное усложнение, включение в рассмотрение всё большего количества факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях и уметь выбирать тот стиль руководства и ту современную модель управления, которые наиболее оптимальны и уместны в текущей ситуации.